私はまだ1回しか参加していませんが、当社の取締役会はオープンな雰囲気で、自由闊達な議論を尊重する風潮があり、かなり活発な意見交換がなされていたという印象です。

そうなんです。当社での社外役員歴が長い方が多いこともあり、企業理解に加えて各自の経験に基づく提言がなされています。議長である社長含め、社内役員のみなさんが毎回、社外取締役からの提言を真摯に受け止めてくださるので、忖度のない議論が行われています。

我々からの質問に対しても毎回的確な回答が得られることから、取締役会に向けた綿密な準備が窺えます。

事前の情報提供においても工夫がされており、「社外役員にきちんと理解してもらおう」、そして理解が進めば、より深い議論ができるはずだという認識があるのでしょうね。

それと、社外取締役の多様性も確保できていると思います。年代・性別はもちろん、経営者・弁護士・会計士など様々なスキルを持った人が就任しています。

私は自動車部品メーカーで海外事業に60年近く携わってきました。このバックグラウンドを活かして当社に対してできる提言は多く、しっかりと受け入れていただいています。

取締役会の課題をあえて挙げるとすると、取締役会が「承認だけの場」にならないよう、「議論の場」としての機能をさらに強化する余地があるのではないでしょうか。たとえば中長期経営目標「SUMINOE GROUP WAY 2022～2024～2027」（以下SGW）策定では、我々がもう少し関与できたのではないかと悔やまれます。次回以降は策定の初動段階から関わりを深めていきたいと考えています。

2023年5月期の実効性評価でも課題に挙がりましたが、サクセッションプランの策定・運用が道半ばだと思います。後継者に必要なスキルを定義し、それを兼ね備える人材を育成するための基盤づくりに、長期的に取り組まなければなりません。

一つの事業部で経験を積ませ、その道のプロを育成するという考え方もありますが、私は40代くらいのタイミングで国内外のグループ会社などでの業務も経験させ、それまでの業務とは異なるスキルや知見を獲得し、視野を広げさせることが重要だと思います。

当社はグローバルに工場を持ち、生産・販売をしているほか、海外への投資も盛んです。それらの戦略をトータルで長期的に管理していくためには、取締役会の高齢化も課題に見据えた上で、サクセッションプランを含めた人材戦略を策定しなければなりません。

インテリアや自動車内装など、事業が景気に左右される側面もありますが、比較的安定した事業を持っていて、事業基盤がしっかりした企業という印象です。一方で、日本国内でシェアを伸ばすには限界があると思います。すでに注力されている海外での事業のさらなる飛躍に期待をしています。加えて、海外というフィールドは、人材育成の面でも活かしてほしいと思っています。私が海外に出向していた際に実感したのは、自分一人で背負わないといけないことや責任が日本にいるときより大きくなるということです。海外経験は大きな成長機会だと思います。

海外グループ会社での経験で力をつけた若手社員が日本に戻って活躍する、というストーリーもありますよね。

はい。さらに、その逆も考えられます。海外グループ会社の社員に日本での経験を積んでもらうなかで、当社グループの精神（SPIRIT）を感じてもらい、自国に持ち帰ってもらう。2023年6月にはグループ理念やロゴを一新したこともあり、この機会に国内のみならず海外グループ会社への浸透を徹底するべきかと思います。

当社グループはよい製品と人材を持ち、ベースがきちんとした会社だと思っていますが、今後も社会の役に立つ製品を生み出し続けるためには、人的資本、なかでも「多様性」が欠かせません。今後どんなところに成長機会があるかわかりませんので、そのために多様な人材を登用し、備えておくということは非常に大事だと思います。

当社にとって今一番の課題はプライム市場での上場基準を充たすために「流通株式時価総額100億円以上」をクリアすることです。投資家の当社への期待値を高めていくためにも、会社の成長機会としてのM&Aにぜひ注力していってほしいと考えています。私は会計士として、財務的な提言ができると思っています。